ua    en    ru   
Support services

Подпишитесь на рассылку новостей


    Как сформировать пул талантов в компании

    Когда 80% вакансий закрывается путем продвижения и ротации резерва кадров внутри организации, и 20% – через привлечение новых сотрудников с рынка труда.

    Назад
    {:uk}Марія Лагун{:}{:ru}Мария Лагун{:}
    Мария Лагун
    04.01.2021
    3 min read
    247
    3 min

    На рынке труда одновременно сокращается количество трудоспособного населения, и растет число фрилансеров (самозанятых специалистов). Компании активно «перекупают» кадры у конкурентов.

    Что делать? Держать руку на пульсе HR-инноваций и прислушиваться к советам экспертов, чтобы правильно нанимать, удерживать хороших сотрудников и формировать кадровый резерв – так называемый пул талантов (talent pool). Оптимально, когда 80% вакансий закрывается путем продвижения и ротации резерва кадров внутри организации, и 20% – через привлечение новых сотрудников с рынка труда.

    Можно выделить несколько общих рекомендаций по формированию пула талантов в компании.

    • Фокусировка на ключевых требованиях к вакансиям.

    HR-специалисты в современных компаниях освоили различные методики подбора персонала и разобрались с такими понятиями, как рекрутинг, скрининг, хедхантинг, эксклюзивный поиск. Однако не всегда есть четкий ответ на вопрос: «А кого собственно ищем?». Очень важно еще до поиска сотрудника четко выделить главные требования к нему. Менее значимые знания и навыки можно «подтянуть» в период адаптации и в первые годы работы. Не рассеивать внимание – вот что важно.

    • Мотивация и сообщение о правилах компании уже во время интервью.

    Во время собеседования с кандидатом проверяется компетенция и соответствие требованиям. Однако остается без внимания важный нюанс. Человек идет на интервью за успехом. Когда надежды на успех оправдываются, происходит значительный эмоциональный подъем.

    С одной стороны – это хорошее основание для того, чтобы «зажечь» (мотивировать) нового сотрудника для начала работы с максимальной отдачей. С другой – это время для безболезненного сообщение о регламентах работы, а также об определенных дополнительных нагрузках. Например – о необходимости иногда задерживаться вне рабочего времени или работать в выходные.

    • Создание должностных профилей.

    Должностная инструкция – это достаточно большой по объему документ, который соответствует требованиям законодательства и кадрового делопроизводства, но часто не содержит указаний касаемо оценки сотрудника. Параллельно с формальными должностными инструкциями для практического использования можно внедрить должностные профили.

    Должностной профиль – это карта, где четко прописаны компетенции с их уровнями, которые необходимы от сотрудника. Также выделены KPI, по которым будет измеряться производительность. Используя должностной профиль, можно более быстро и точно оценивать как кандидатов, так и работающих сотрудников.

    • Оценка 360 °.

    Сотрудников необходимо оценивать регулярно и систематически. Для этого можно использовать:

    • периодическую оценку по одному и тому же набору компетенций;
    • автоматизированное тестирование (обязательное условие при этом – обновление после обмена информацией между сотрудниками).

    Чтобы оценка не была формальной и не содержала значительных погрешностей, стоит проверять также самых «оценщиков». Привлекать к оценке персонала следует только тех специалистов, которые не склонны к формальному подходу, завышению или занижению результатов.

    • Практическое обучение на рабочем месте.

    Курсы, тренинги, семинары и другие учебные мероприятия нередко планируются заранее на длительный период. На них тратятся немалые средства. Однако результаты не всегда можно считать удовлетворительными. Гораздо эффективнее организовывать мероприятия по мере возникновения реальной потребности, то есть на основании статистики прошлого года или меньшего периода. Не стоит также вкладывать средства в обучение менее перспективных сотрудников.

    Результаты работы многих компаний доказывают эффективное обучение – это практическое обучение на рабочем месте под руководством внутреннего тренера. Лучше наградить премией тренера, который сможет передавать свой профессиональный опыт в рабочих условиях, чем тратиться на внешние курсы.

    • Центры передового опыта.

    Современное поколение сотрудников стремится к постоянному саморазвитию и самореализации. Удовлетворение такого стремления способствует росту лояльности к работодателю. Некоторые компании вводят практику деятельности центров передового опыта.

    Речь идет о предоставлении сотрудникам помещения, техники, специализированной литературы и материалов, а также о семинарах и тренингах для них. Но время, потраченное на такие центры, не оплачивается. Результаты от подобного обучения в финансовом выражении сотрудники получают, реализуя на практике полученные знания и навыки.

    Подписка на новости


      • Сохранение в команде «звезд» любой ценой.

      Стоит отойти от утверждения о том, что «незаменимых сотрудников не бывает». Любого специалиста, конечно, можно заменить. Но иногда на поиск, обучение и адаптацию такой «замены» приходится тратить колоссальные средства. А еще пока необходимый специалист отсутствует, компания терпит убытки.

      Стоит признать: в штате есть не просто «незаменимые» сотрудники, но и «звезды» – специалисты с эксклюзивными знаниями, компетенциями и опытом. Для «звезды» следует создать персональные правила игры, особые условия труда, чтобы сохранить «звезду» в команде.

      • Комфорт при командной работе.

      Среди причин, подталкивающих сотрудников к увольнению, а также способствующих их переходу к конкурентам – слишком мало внимания к психологической совместимости людей в командах.

      В частности, медицинское обоснование уже имеет методология классификации типов личности драйвер-пионер-интегратор-аналитик. Личностные качества при работе в группах обусловлены различным гормональным фоном людей. Эта методология может быть применена для базового подбора совместимых между собой людей и для выстраивания более сложных групп.

      • Ведение внешнего пула талантов.

      Существует несколько возможностей привлечения специалистов извне с минимумом затрат:

      1. Приглашение специалистов, не являющихся сотрудниками компании, на внутренние семинары.
      2. Поддержка профессиональных сообществ в соцсетях, в том числе – активное участие в таких сообществах высокооплачиваемых сотрудников компании. Они лучшим образом могут способствовать привлечению в компанию своих единомышленников.
      3. Контакт с кандидатами из шорт-листа, который использовался при отборе на должность (например, достаточно поздравлений с праздниками).

      Что глобально может помочь в формировании кадрового резерва и в управлении им? Прежде всего – это автоматизация HR-направления в компании, внедрение системы управления человеческими ресурсами HRIS (Human Resources Information System). В подобных системах управление талантами – отдельный модуль. Синергия опыта и интуиции HR-специалистов вместе с такой системой дают компании необходимое преимущество при решении кадровых вопросов.

      Вам понравилась статья

      Comments are closed.

      Посмотрите видеопрезентации SAP-решений

      SAP IBP: можливості надбудови для роботи в Excel
      Огляд рішення від Галини Товстик
      Цілепокладання - драйвер віддаленої роботи в умовах пандемії. Огляд SAP SuccessFactors
      Запис вебінару