ua    en    ru   
Support services

Subscribe to the newsletter


    Як сформувати пул талантів в компанії

    Коли 80% вакансій закривається шляхом просування та ротації резерву кадрів всередині організації, та 20% – через залучення нових співробітників з ринку праці.

    Назад
    {:uk}Марія Лагун{:}{:ru}Мария Лагун{:}
    Марія Лагун
    04.01.2021
    2 min read
    249
    2 min
    1. 01 Фокусування на ключових вимогах до вакансій.
    2. 02 Мотивація та повідомлення про правила компанії вже під час інтерв’ю.
    3. 03 Створення посадових профілів.
    4. 04 Оцінка 360°.
    5. 05 Практичне навчання на робочому місці.
    6. 06 Центри передового досвіду.
    7. 07 Утримання «зірок» за будь-яку ціну.
    8. 08 Комфорт при командній роботі.
    9. 09 Ведення зовнішнього пулу талантів.

    На ринку праці одночасно скорочується чисельність працездатного населення та зростає кількість фрілансерів (самозайнятих фахівців). Компанії активно «перекуповують» кадри у конкурентів.

    Що робити? Тримати руку на пульсі HR-інновацій та дослухатися до порад експертів, щоб правильно наймати, утримувати хороших співробітників та формувати кадровий резерв – так званий пул талантів (talent pool). Оптимально, коли 80% вакансій закривається шляхом просування та ротації резерву кадрів всередині організації, та 20% – через залучення нових співробітників з ринку праці.

    Можна виділити кілька загальних рекомендацій стосовно формування пулу талантів у компанії.

    • Фокусування на ключових вимогах до вакансій.

      HR-фахівці в сучасних компаніях освоїли різні методики підбору персоналу та розібралися з такими поняттями, як рекрутинг, скринінг, хедхантинг, ексклюзивний пошук. Проте не завжди є чітка відповідь на запитання: «А кого власне шукаємо?». Дуже важливо ще до пошуку співробітника чітко виокремити головні вимоги до нього. Менш значущі знання та навички можна «підтягнути» в період адаптації та в перші роки роботи. Не розсіювати увагу – ось що важливо.

    • Мотивація та повідомлення про правила компанії вже під час інтерв’ю.

      Під час співбесіди з кандидатом перевіряється компетенція та відповідність вимогам. Проте залишається поза увагою важливий нюанс. Людина йде на інтерв’ю за успіхом. Коли вона цей успіх здобуває, відбувається значний емоційний підйом.

      З одного боку – це хороше підґрунтя для того, щоб «запалити» (мотивувати) нового співробітника для початку роботи в компанії з максимальною віддачею. З іншого – це час для безболісного повідомлення про регламенти роботи, а також про певні додаткові навантаження (приміром, про потребу іноді затримуватись поза робочим часом або працювати у вихідні).

    • Створення посадових профілів.

      Посадова інструкція – це достатньо великий за обсягом документ, який відповідає вимогам законодавства та кадрового діловодства, але часто не містить вказівок щодо оцінки співробітника. Натомість поряд з формальними посадовими інструкціями для практичного використання можна впровадити посадові профілі.

      Посадовий профіль – це картка, де чітко прописані компетенції з їх рівнями, що необхідні від співробітника. Також виділені KPI, за якими буде вимірюватись продуктивність. Використовуючи посадовий профіль, можна більш швидко та точно оцінювати як кандидатів, так і співробітників, що вже на посаді.

    • Оцінка 360°.

      Співробітників необхідно оцінювати регулярно та систематично. Для цього можна використовувати:

      • періодичну оцінку по одному і тому ж набору компетенцій;
      • автоматизоване тестування (обов’язкова умова при цьому – оновлення після обміну інформацією між співробітниками).

      Щоб оцінка не була формальною та не містила значних похибок, варто перевіряти також самих «оцінювачів». Залучати до
      оцінки персоналу слід лише тих фахівців, які не схильні до формального підходу, завищення або заниження результатів.

    News subscription


      • Практичне навчання на робочому місці.

        Курси, тренінги, семінари та інші навчальні заходи нерідко плануються заздалегідь на тривалий період. На них витрачаються чималі кошти. Проте результати не завжди можна вважати задовільними. Набагато ефективніше організовувати заходи в міру виникнення реальної потреби, тобто за статистикою попереднього року чи меншого періоду. Не варто також вкладати кошти в навчання менш перспективних співробітників.

        Результати роботи багатьох компаній доводять: найефективніше навчання – це практичне навчання на робочому місці під керівництвом внутрішнього тренера. Краще нагородити премією такого тренера, який зможе передавати свій фаховий досвід в робочих умовах, ніж витрачатися на зовнішні курси.

      • Центри передового досвіду.

        Сучасне покоління співробітників прагне до постійного саморозвитку та самореалізації. Задоволення такого прагнення сприяє зростанню лояльності до роботодавця. Деякі компанії запроваджують практику діяльності центрів передового досвіду.

        Йдеться про надання співробітникам приміщення, техніки, спеціалізованої літератури та матеріалів, а також про семінари та тренінги для них. Але час, витрачений на такі центри, не оплачується. Результати від подібного навчання в фінансовому вираженні співробітники отримують, реалізуючи на практиці отримані знання та навички.

      • Утримання «зірок» за будь-яку ціну.

        Варто відійти від твердження про те, що «незамінних співробітників не буває». Будь-якого фахівця, звісно, можна замінити. Але іноді на пошук, навчання та адаптацію такої «заміни» доводиться витрачати колосальні кошти. А ще поки необхідний фахівець відсутній, компанія зазнає збитків.

        Варто визнавати: в штаті є не просто «незамінні» співробітники, а й «зірки» – фахівці з ексклюзивними знаннями, компетенціями та досвідом. Для «зірки» слід створити персональні правила гри, особливі умови праці, які утримають «зірку» в команді.

      • Комфорт при командній роботі.

        Серед причин, що підштовхують співробітників до звільнення, а також сприяють їхньому переходу до конкурентів – занадто мало уваги до психологічної сумісності людей в командах.

        Зокрема, медичне обґрунтування вже має методологія класифікації типів особистості драйвер-піонер-інтегратор-аналітик. Особистісні якості при роботі в групах зумовлені різним гормональним фоном людей. Ця методологія може бути застосована для базового підбору сумісних між собою людей та для вибудовування більш складних груп.

      • Ведення зовнішнього пулу талантів.

      1. Існує кілька можливостей залучення фахівців із зовні з мінімумом затрат:
      2. Запрошення фахівців, які не є співробітниками компанії, на внутрішні семінари.
      3. Підтримка фахових спільнот у соцмережах, в тому числі – активна участь у таких спільнотах високооплачуваних співробітників компанії. Вони якнайкраще можуть сприяти привабленню в компанію свої однодумців.
      4. Підтримка контакту з кандидатами з шорт-листа, який використовувався при відборі на посаду (приміром, достатньо привітань зі святами).

      Що глобально може допомогти в формуванні кадрового резерву та в управлінні ним? Передусім – це автоматизація HR-напрямку в компанії, впровадження системи управління людськими ресурсами HRIS (Human Resources Information System). В подібних системах управління талантами – окремий модуль. Синергія досвіду та інтуїції HR-фахівців з разом такою системою дають компанії необхідну перевагу при розв’язанні кадрових питань.

      You liked the article

      Comments are closed.

      Подивіться відеоогляди SAP-рішень

      SAP IBP: можливості надбудови для роботи в Excel
      Огляд рішення від Галини Товстик
      Цілепокладання - драйвер віддаленої роботи в умовах пандемії. Огляд SAP SuccessFactors
      Запис вебінару